Руководство компании под предводительством гендиректора собралось на очередное совещание, чтобы разработать меры по стимулированию продаж на фоне снижения спроса. Обсуждается эффективность выполнения плана по продажам, количество новых контрактов, продажа приоритетных позиций, изменения затрат на закупку сырья, товарный запас и логистику. Много громких реплик: “Все расслабились!”, “Недорабатывают!”. Принимаются решения по “закручиванию гаек”, установлению более жёстких планов, сокращению затрат.
Привет ребята! Меня зовут Николай Мясников, я руковожу “Маркетинговой компанией ВИАТ”, специализируемся на разработке решений для роста продаж и прибыли, проводим исследования рынка для запуска стартапа или проекта, разрабатываем стратегии продвижения.
Для сотрудников программа выхода из кризиса начинается с речи генерального директора, сопровождаемая бурными аплодисментами. Только это обман и ловушка.
Ложный путь. Распространено мнение, что если жёстче резать затраты сверху вниз и сильней стегать коней, они будут бежать быстрее. Единственное, чего вы добьётесь - до смерти перепугаете сотрудников, которые и так знают про кризис, но не знают, как с ним справится.
Что мы рекомендуем делать?
- Работа с системой, а не с людьми. Задача руководителей — не давить на подчинённых, а понять, какие барьеры мешают им работать эффективно и устранить эти барьеры. Менеджер по продажам и сам рад продавать больше, но он не знает, каких клиентов искать, какой товар предложить, как быстрее заключить контракт. За каждым его действием скрывается цепочка бизнес-процессов: складская программа, ценообразование, маркетинговые инструменты, скорость и гибкость согласования договоров.
- Фокус на потребности клиентов. Многие стремятся продавать, не то что нужно клиентам, а то, что они привыкли закупать. В кризис рынок сужается, требования клиентов к товару и сервисному сопровождению меняется.
- Наставничество. Помощь сотрудникам в развитии навыков, понимании процессов и потребностей клиентов. Например, вы не просто требуете с менеджера отдела закупок снизить затраты, а помогаете ему понять, какие действия могут привести к росту прибыли.
- Создание среды психологической безопасности, где сотрудники не боятся сообщать о проблемах, делиться ошибками и предлагать улучшения без страха быть наказанными за невыполнение плана или совершения ошибки.
- Фокус на качестве и долгосрочных отношениях с клиентами, а не на сиюминутных продаж. Например, поставщик обманывает клиента и поставляет товар, не соответствующий требованиям, чтобы закрыть сделку. Клиент после первой поставки ни за что не захочет иметь дело с таким поставщиком.
Давайте рассмотрим, как работает такой подход на примере нашего клиента, дистрибьютора продуктов питания и производителя мясных полуфабрикатов для сегмента HoReCa.
У сотрудников и руководителей нет индивидуальных KPI-показателей, вместо них сквозные метрики, влияющие на всю команду, ориентированную на увеличение прибыли. Отдел продаж и маркетинга работает на качество, его задачи:
- Глубоко анализировать потребности каждого ключевого клиента: какое у него меню, сезонность, ценовая политика, проблемы (например, высокие потери при обвалке мяса).
- Не требовать "продать больше стейков", а помочь шеф-повару решить его проблему. Например: "Шеф, я вижу, у вас растут затраты на обвалку курицы. Давайте мы вам будем поставлять готовое куриное филе нашей фасовки. Это сохранит ваше время и снизит общие затраты, даже если цена за кг выше".
- Внедрить систему обмена знаниями: менеджер, который нашёл решение для пиццерии, делится этим кейсом на еженедельном воркшопе со всеми коллегами.
Единые метрики распространяются на каждый бизнес-процесс в отдельности, что стирает барьеры между отделами:
- Продажи передают производству не только заказы, но и обратную связь от клиентов.
- Производство не гонится за объёмом, а ориентируется на предзаказы и прогнозы от продажников. Внедряются принципы "бережливого производства" для снижения потерь в процессе, а не за счёт качества сырья.
- Логистика совместно с продажами разрабатывает чёткие и прозрачные маршруты. Для клиента важно не только "привезти вовремя", но и "привезти в идеальном состоянии".
На всех этапах компания фокусируется на качестве удовлетворения ключевых потребностей клиентов:
- Ключевой метрикой становится не "объём продаж стейков", а "доля в кошельке клиента".
- Менеджер оценивается не только по цифрам, но и по тому, насколько глубоко он погрузился в бизнес своего клиента и сколько полезных решений предложил.
- Компания инвестирует не в скидки для новых клиентов, а в экспертизу.
В итоге, компания продолжает расти в кризис на 16% по объёму выручки, на 29% по объёму прибыли. Думаю, этого достаточно, чтобы показать, какой путь выбрать.
На этом всё! Успехов вам! И помните: хороший бизнес не заканчивается на сделке. Он начинается с вопроса: "А что, если попробовать иначе?" До новых встреч.
