В последние годы компании много говорят про карьерный рост женщин: программы развития, менторство, обсуждение «стеклянного потолка», отдельные треки для будущих руководителей. Но если убрать общие слова, остаётся довольно прагматичный вопрос: чем, по факту, женщины-руководители отличаются от женщин на линейных позициях с точки зрения навыков?

Не по «уверенности в себе», а по реальным поведенческим компетенциям, которые можно измерить и с которыми можно работать.

Один из таких навыков в нашем исследовании неожиданно вышел на первый план — инициативность в решении проблем. Ни модные «лидерские качества», ни «харизма», ни «командность», а довольно прагматичная штука: что человек делает, когда сталкивается с задачей, для которой нет прямого регламента.

Что именно мы исследовали

В SkillCode мы давно занимаемся аналитикой компетенций и психометрией для бизнеса. В одном из проектов мы сравнили профили двух групп женщин из крупного бизнеса (производство, ритейл, финансы, услуги):

  • женщины-руководители разных уровней
  • женщины на линейных позициях

Все участницы проходили онлайн-диагностику по авторским методикам, адаптированным под менталитет РФ. В рамках одного тестирования мы смотрим на 42 параметра: коммуникация, внутренняя мотивация, личностные особенности, когнитивные способности, управленческие и лидерские компетенции, критическое мышление, подверженность влиянию авторитетов и манипуляциям, компоненты эмоционального интеллекта.

Один из параметров в модели — «Решение проблем». По сути, это про то, насколько человек:

  • сам ищет варианты выхода из сложных ситуаций
  • пробует разные ходы, а не сразу несёт проблему наверх
  • готов брать на себя ответственность за первый шаг, а не ждать чётких указаний

И вот здесь разрыв между руководителями и линейным персоналом у женщин оказался самым заметным.

Что показало исследование

Если сильно упростить вывод, он выглядит так:

у женщин-руководителей уровень инициативности в решении проблем существенно выше, чем у женщин на линейных позициях.

Не в смысле «руководители умнее» или «у них сильнее характер». Речь именно о поведенческом паттерне: сталкиваясь с нестандартной ситуацией, одна сотрудница сразу ищет, кому это передать, другая — пытается сначала сама разобраться, предложить варианты, а уже потом выносит вопрос выше.

Этот навык не единственный, который отличает лидеров. Но в выборке он дал самый стабильный разрыв между группами. Для HR и бизнеса это важный сигнал: женское лидерство — это не только про «уверенность» и «видимость», а про готовность брать на себя ответственность за решение задач, которые никто заранее не описал.

Почему так? Несколько рабочих гипотез

Мы честно относимся к данным: одна корреляция не даёт права объявлять инициативность «магической таблеткой». Но есть несколько гипотез, которые ложатся и на цифры, и на здравый смысл.

1. Масштаб задач

Женщина на линейной позиции чаще всего работает в логике «правильного исполнения»: есть регламент, чек-лист, сценарий. Проблема — это что-то, что мешает нормально выполнять инструкции: сломалась система, клиент не принёс документы, коллега задержал этап.

У руководителя другая картинка. Он вынужден иметь дело с задачами другого уровня: провал по показателям, конфликт между отделами, изменения на рынке. Здесь уже нет готовой инструкции. Хочешь не хочешь, приходится тренировать мышцу: останавливаться, разбирать ситуацию, искать варианты.

Со временем это превращается в устойчивый навык: «сначала пробую разобраться сам(а), потом эскалирую».

2. «Высота обзора»

Линейный сотрудник видит свой участок. Его зона фокуса — сделать хорошо свою часть работы.

Руководитель, даже на уровне тимлида, вынужден держать в голове хотя бы небольшой кусок системы: людей, процессы, соседние отделы, взаимосвязи. Без этого любые решения превращаются в лотерею.

Чем выше уровень, тем больше эта «высота обзора» влияет на то, как человек воспринимает проблемы: не как локальный сбой, а как симптом системного узкого места. Отсюда и другая логика действий: не просто «починить здесь и сейчас», а понять, что надо поменять, чтобы это не повторялось.

3. Работа с ограничениями

Линейному персоналу рамки чаще приносят «сверху»: правила, ресурсы, запреты, регламенты. Пространства для инициативы меньше, а за самодеятельность в некоторых средах ещё и прилетает.

Руководитель, наоборот, часто сам формирует эти рамки: договаривается о ресурсах, меняет процессы, пересобирает роли. Для этого и нужна инициативность в решении проблем: не просто закрыть задачу «внутри клетки», а иногда перерисовать саму клетку.

Условно: кто-то всю жизнь ищет лучший способ вписаться в ограничения, кто-то учится эти ограничения перекраивать.

Что с этим делать HR и бизнесу

Из этого исследования точно не следует, что «надо срочно качать решение проблем у всех женщин в компании». Это бессмысленно и дорого.

С практической точки зрения вывод такой: если вы сознательно выращиваете женщин-лидеров, инициативность в решении проблем должна быть в зоне пристального внимания. И на этапе диагностики, и на этапе развития.

Что можно делать на уровне процессов:

  1. Иначе делегировать задачи Вместо «сделай мероприятие» — «у нас низкая вовлечённость партнёров, нужно понять, почему так, и предложить варианты». Сначала формулируем проблему, а не сразу решение.
  2. Давать выход за рамки роли Вовлекать перспективных сотрудниц в рабочие группы и проекты, которые выходят за их прямую зону ответственности. Не только «помоги с операционкой», а «посмотри шире: что здесь вообще не так с процессом».
  3. Наставничество с акцентом на мышление Наставник (желательно из топ-уровня) не раздаёт готовые ответы, а задаёт вопросы: «Что здесь на самом деле проблема?» «Какие варианты ты видишь?» «Что может пойти не так?». Это проще, чем кажется, но сильно двигает мышление.
  4. Бизнес-симуляции и кейсы Хорошо работают форматы, где человек вынужден принимать решения в условиях ограниченной информации, защищать позицию, спорить с «авторитетом».
  5. Нормальная работа с ошибками Если в компании любой промах наказывают, инициативность быстро уходит в минус. Без разумного права на эксперимент с анализом последствий никакое развитие решения проблем не взлетит.

Почему не стоит «качать всех подряд»

Тут важно не уйти в другую крайность: бывает, что после подобных исследований компании начинают массово «развивать лидерство» у всех сотрудников, включая тех, у кого нет ни желания, ни задач для этого уровня ответственности.

Здравый подход проще:

  • вы определяете круг женщин, которых действительно видите в кадровом резерве;
  • честно диагностируете их навыки (в том числе инициативность в решении проблем);
  • точечно вкладываетесь в тех, у кого есть потенциал и готовность брать на себя больше.

Развивать навыки всех подряд — дорого и не обязательно нужно. Развивать тех, кого вы реально планируете поднимать, — инвестиция.

Зачем HR-tech здесь вообще

Можно пытаться решать, кто инициативен, а кто просто активен на встречах. Но у такого подхода есть предел. Субъективность рано или поздно начинает ломать справедливость и доверие к кадровым решениям.

Поэтому всё больше компаний уходят от ощущения к данным: используют психометрию, чтобы измерять не только компетенции в резюме, но и поведенческие особенности и мышление.

В наших проектах SkillCode мы как раз работаем с такой моделью: 36 личностных характеристик, 6 параметров критического мышления и 4 компонента эмоционального интеллекта. В том числе смотрим на инициативность в решении проблем как на отдельный измеряемый навык.

Это не даёт «волшебную кнопку» для женского лидерства. Но даёт опору: видно, чем реально отличаются те, кто уже тянет управленческие роли, и те, кому пока не хватает именно поведенческой зрелости. Дальше решение за бизнесом: кого поддерживать, кого развивать, а где честно признать, что человеку комфортно и эффективно на текущем уровне.

Если вам важно не просто говорить о развитии женщин-лидеров, а понимать, какие навыки в вашей компании действительно связаны с ростом, имеет смысл опираться не на стереотипы, а на данные. И уже под них выстраивать программы развития, а не наоборот.

Оценить компетенции сотрудников