Крупные продуктовые провалы редко начинаются с плохих идей или слабых команд. Чаще всего всё выглядит наоборот: стратегия утверждена, ресурсы есть, люди компетентны, решения выглядят логичными. Именно поэтому такие продукты не закрывают вовремя — их продолжают развивать, защищать и масштабировать, даже когда рынок уже изменился.
Разберём три показательных кейса — Nokia Ovi, WeWork и BlackBerry — и посмотрим, какие управленческие ошибки приводят к тому, что сильные продукты перестают быть жизнеспособными.
Nokia Ovi: когда управляют процессами, а не пользовательским опытом
Nokia в своё время обладала колоссальными преимуществами: долей рынка, производством, узнаваемым брендом и лояльной аудиторией. Ответом на успех App Store стала экосистема Ovi — магазин приложений, карты, музыка, сервисы синхронизации.
Проблема заключалась не в идее, а в управлении реализацией. Ovi развивался как набор отдельных сервисов, каждый со своей логикой, командами и приоритетами. В итоге компания управляла сложной структурой внутри, но не целостным пользовательским сценарием снаружи.
Для бизнеса это классическая ситуация:
- процессы выстроены,
- ответственность распределена,
- но клиентский опыт фрагментирован.
На конкурентном рынке скорость и целостность почти всегда выигрывают у масштабной, но неповоротливой системы.
WeWork: рост как стратегия вместо устойчивой модели
WeWork позиционировал себя как технологическую платформу и экосистему для работы. На практике основой бизнеса оставалась аренда с высокими фиксированными обязательствами.
Ключевая управленческая ошибка — ставка на масштабирование до того, как была доказана устойчивость модели:
- долгосрочные арендные контракты;
- краткосрочные и гибкие клиенты;
- рост как способ “перекрыть” риски.
В какой-то момент контроль начал уступать место вере в нарратив. Там, где должны были работать финансовые ограничения, риск-менеджмент и пересмотр модели, решения принимались исходя из ожиданий и харизмы лидеров.
Для бизнеса это опасный режим: компания продолжает расти, но теряет управляемость.
BlackBerry: защита существующего вместо развития будущего
BlackBerry долгое время был стандартом корпоративной мобильности. Безопасность, контроль, почта — всё, что было нужно бизнесу начала 2000-х.
Когда рынок сместился в сторону экосистем, приложений и пользовательского опыта, компания продолжила защищать существующую модель. Изменения происходили, но слишком осторожно.
В результате управление рисками оказалось сильнее управления развитием. Продукт оставался надёжным, но перестал соответствовать реальным сценариям использования.
Общие управленческие ошибки, которые повторяются снова и снова
Эти истории объединяют не “плохие менеджеры”, а системные дефекты управления:
1. Функции вместо сценариев
Продукт развивается как набор инициатив, а не как понятный путь пользователя.
2. Внутренняя логика важнее рынка
Решения удобны для структуры компании, но не для клиента.
3. Масштабирование до доказательства
Рост начинается до подтверждения удержания, повторных продаж и рекомендаций.
4. Защита старого бизнеса
Новые решения подстраиваются под прошлую модель, даже если это тормозит развитие.
5. Дисбаланс управления
Либо избыточная политика и согласования, либо вера и харизма без системы контроля.
Почему это важно для работодателей и HR
Каждая из этих ошибок — это не только про продукт, но и про людей:
- кто принимает решения;
- как реагируют на неопределённость;
- умеют ли признавать, что прежние подходы больше не работают;
- как ведут себя под давлением и в условиях изменений.
Когда управленческие решения принимаются без понимания этих факторов, бизнес начинает повторять чужие дорогие ошибки.
Итог
Сильные продукты редко умирают быстро. Чаще они долго находятся в состоянии “ещё можно спасти”, пока компания продолжает инвестировать ресурсы в направление, которое уже перестало двигаться вперёд.
Умение вовремя пересматривать решения и видеть управленческие сбои — один из ключевых навыков устойчивого бизнеса.
---
Чтобы снижать управленческие ошибки на раннем этапе, важно опираться не только на опыт и интуицию, но и на данные о людях: их стиле мышления, реакции на изменения, склонности к риску и управленческом поведении.
В SkillCode мы помогаем компаниям исследовать личностные компетенции сотрудников и команд, чтобы кадровые и управленческие решения принимались на основе фактов, а не предположений.
