Привет ребята! Меня зовут Николай Мясников, я руковожу “Маркетинговой компанией ВИАТ”, специализируемся на разработке решений для роста продаж и прибыли, проводим исследования рынка для запуска стартапа или проекта, разрабатываем стратегии продвижения.
Этот материал я решил написать после того, как увидел регулярные ошибки на складе во время комплектации в компании, занимающейся продажей мебели. Как вы думаете, какие действия были предприняты руководством, чтобы снизить их количество?
Они ввели дополнительных контролёров, которые перед отгрузкой проверяли, соответствие скомплектованного груза, распечатанной документации. Уменьшилось ли количество ошибок?
Да, количество ошибок сократилось на 22%. Но появилась другая проблема: затраты на контроллеров не окупались. Тогда решили отмечать сотрудников, совершающих минимум ошибок, и добавить штрафы сотрудникам, совершивших более трёх ошибок за месяц. Уменьшилось ли количество совершенных ошибок после ввода штрафов?
Нет. Но увеличился уровень “текучки” сотрудников. Как бы вы поступили в этой ситуации?
Давайте изучим проблему на примере расчётов:
У нас семь сотрудников, работающих на одном складе. В таблице видно, что показатели людей варьируются в огромном диапазоне. Для наглядности рассчитаем пределы вариации, где CL — это среднее значение контролируемого показателя; UCL — верхняя контрольная граница, LCL — нижняя контрольная граница. И нанесём их на график вместе с количеством ошибок каждого работника:
Мебельная компания совершает главную ошибку, она стремится выяснить, почему Краснов С.В. и Малинн Р.Р. работают лучше, чем все остальные, и получают неверный ответ. При этом не хочет разбираться, почему количество ошибок Тухватулина А.Т. выше верхней контрольной границе, они считают, что он просто не способен работать лучше.
На самом деле — это причины, присущие самой системе. Они вызваны факторами, которые работник не может контролировать:
● На склад поступают товары с некачественной маркировкой, сотрудник не можем определить, принадлежность упаковки к определённой позиции в накладной.
● Сотрудник совершает ошибку при приёмке, и размещает товар не в той ячейке.
● Количество индивидуальных ячеек на складе не хватает, работники склада вынуждены размещать в одной ячейки товары из разных категорий.
● Во время комплектации сотрудники берут не те упаковки и отправляют клиентам товар, не соответствующий их заказам.
Разница в их результатах с вероятностью 94% (согласно правилу 3-х сигм) обусловлена не их личными усилиями или способностями, а несовершенством самой системы, в которой они работают. Важно помнить: система определяет 94-98% результатов, а работник — только 2-6%.
Почему два сотрудника совершали меньше ошибок? Они распаковывали товар, просматривали комплектацию, затем упаковывали заново. Они совершали меньше ошибок, но их скорость комплектации в сравнении с другими сотрудниками снизилась в 2,8 раза — и это тоже большие потери для компании.
Почему компания не работала над повышением бизнес-процессов? Я получил очень популярный ответ: “нам потребуется внедрение WMS, а это очень дорого”. Если наклеить стикер «Ferrari» на «Запорожец» — машина быстрее не поедет, как и дорогой софт не исправит проблемы с комплектацией. Вы получите медленный процесс, но с красивым интерфейсом.
Решив проблемы маркировки с ключевыми поставщиками, пересмотрев бизнес-процессы по приёмке, размещению и комплектации товара, компания снизила количество ошибок в месяц с 75 до 9 шт. без внедрения WMS. На графике видно, как снизился UCL и LCL:
Проводя аудит в коммерческих подразделениях, мы видим, как компании теряют прибыль из-за переделок не только на складе, но и в других подразделениях: в закупках, продажах, маркетинге, на производстве. Любые переделки ведут к колоссальным потерям, достаточно взглянуть на несколько результатов, благодаря их устранению:
- Увеличили прибыль в 1,6 раза, для производителя молочной продукции;
- Увеличили прибыль на 60% для дистрибьютора запасных частей;
- Увеличили прибыль на 53% для дистрибьютора смазочных материалов.
В условиях высокой ключевой ставки и снижения спроса, повышение эффективности бизнес-процессов, один из лучших инструментов в оптимизации затрат и повышении прибыли.
На этом всё! Успехов вам! И помните: хороший бизнес не заканчивается на сделке. Он начинается с вопроса: "А что, если попробовать иначе?" До новых встреч.
