Наши коллеги, партнёры, читатели знают о том, что мы при повышении эффективности продаж используем несколько важных инструментов, которые внедряем в компании, например, SPIN-продажи, скоринг, BANT, новый подход к использованию воронки продаж и др. Если вы не знакомы с нашими подходами, в конце я оставлю ссылки на самые интересные материалы. Но речь сегодня пойдёт не о них.
Проводя аудит в различных B2B компаниях, вне зависимости от отрасли мы неустанно работаем с ошибками, которые совершаются на местах при принятии управленческих расчётах, при звонке новому клиенту, при составлении планов работ на месяц или квартал. Часто такие ошибки совершают линейные руководители, но иногда некорректные подходы создают руководители высшего звена, сами того не замечая. Сегодня мы поговорим о ключевых решениях, которые должны быть использованы в вашей компании, вне зависимости от того, внедрили вы современные подходы и фреймворки в управлении или нет.
1.Продаём то, что хочет клиент. Отдел продаж — это глаза и уши компании. Необходимо научиться выявлять потребность и совершенствовать продукт в соответствии с изменяющимися потребностями клиентов. Менеджер не должен продавать то, что хочет производство, или то, что решили закупить на склад. Менеджер должен продавать то, что хочет рынок. Наш партнёр, занимающийся оптовыми продажами строительных материалов, после внедрения инструментов сбора и анализа потребности своих клиентов увидел потенциал роста продаж в 2,5 раза. Научившись работать с изменениями, компания за шесть месяцев увеличила выручку на 26%, повысили рентабельность сделок на 12%. Утвердила стратегию роста на три года на 69%.
2. Непрерывно совершенствуем систему и бизнес-процессы, а не ищем причины ошибок. Я часто вижу, как менеджера по продажам ругают за то, что он отгрузил товар, выбрав не ту цену в системе учёта, не смог довести сделку до целевых результатов или работает с меньшей конверсией по воронке продаж, чем другие менеджеры. Видеть проблему исключительно в менеджере — это и есть большая ошибка. В 90% случаев, ошибки, которые возникают в компании системные, и только изменение системы работы позволит повысить эффективность команды. У дистрибьютора мебели в ассортименте более 20 000 наименований товара, и более 20 видов цен. Кроме базовой цены, клиенты имеют индивидуальные скидки в зависимости от достигнутых соглашений, к ним добавляются временные скидки на акционный товар. Менеджер должен проверять условия сделки с каждым клиентом, а также следить за сроками и остатками акционных товаров вручную, выбирая в заказе размер скидки по каждой товарной категории. Ошибки в выборе цены при совершении отгрузки — это не ошибки менеджера, это ошибки некорректно работающей системы.
3. Непрерывное обучение с учётом текущих задач компании. Главная проблема линейных руководителей и менеджеров на местах заключается в незнании возможных вариаций в принятии решений. Она появляется из-за незнаний задач и проблем других подразделений внутри компаний и клиентов в зависимости от сегментов рынка. Руководители и менеджеры должны понимать и устранять проблемы, которые мешают соседним подразделениям получать удовлетворение от работы. Уметь собирать сводные данные о потребностях и проблемах клиентов с потенциалом роста продаж, и определять приоритеты по внедрению изменений, направленных на решение задач клиентов. Таких изменений можно достичь только благодаря непрерывным обучениям. Практика показывает — внедрение внутренних обучений на один час в неделю, позволяет команде лучше принимать решения и сокращать управленческие ошибки в 1,5 - 2 раза. Если их дополнить внешними обучениями, в которых модератор готовит индивидуальную программу по итогам аудита, эффективность возрастает в несколько раз. В результате внедрения такого подхода команда нашего партнёра, производителя потребительских товаров из пластика реализовала: 24 проекта по улучшению внутренних бизнес-процессов с оптимизацией труда в 1 600 часов в месяц, 7 проектов по повышению прибыли на 16%, 16 проектов по развитию продаж с ростом на 26%.
4. Искореняйте страх. Страх перед руководителем совершить ошибку или сделать что-то неправильно порождает ещё большее количество ошибок и попыток их тщательно скрыть. Команды, долго работающие в страхе, создают вокруг себя парадигму оправданий, далёких от реальности, но уже твёрдо верящих в них на протяжении длительного времени. В одной из таких компаний мы наблюдали, как менеджеры подменяли статистику по тендерным закупкам, скрывали реальные причины проигрыша в тендерах, писали, что закупки “приостановлены” по сделкам, которые завершены, так как их регулярно “отчитывали” за каждую проигранную сделку, хотя причины были в продукте и цене, а не работе менеджера. Менеджеры просто ничего не могли изменить.
5. Стирайте барьеры между подразделениями. Продажи в компании, это не только работа менеджера от звонка клиенту до получения платы за выставленный счёт, это целый ряд бизнес-процессов, в которых участвуют все подразделения. Если вам нужно повышать эффективность продаж, в этом должны участвовать все: производство, склады, логистика, закупки и планирование, бухгалтерия и экономисты, юристы, маркетологи и др. Командная работа позволяет быстрее найти оптимальное решение. Например, все в компании знают, что низкий уровень запасов и высокая оборачиваемость положительно влияет на экономические показатели компании. Однако отделу продаж выгоднее, если запас будет выше, чтобы удовлетворить любую потребность клиента. Только командная работа в такой ситуации позволит найти оптимальное решение.
6. Откажитесь от лозунгов. Откажитесь от красноречивых речей с лозунгами “о светлом будущем”, снимите плакаты со стен. Если в компании есть проблемы с продуктом, запасами, ценами — они только раздражают менеджеров по продажам. Каждый ответственный работник в вашей компании хотел бы работать лучше, но не сможет дать результат, если вы не начнёте командное преобразование. В одной из таких компаний, реализующих подшипники, я наблюдал похожую ситуацию. В отделе продаж собралась отличная команда, но они не могли существенно увеличить продажи, потому что продукт, которые им предлагали к продаже, не соответствовал требованиям клиентов. И чтобы они не делали, он оставался не востребованным. Тогда в компании решили прибегнуть к обманам своих будущих клиентов. Как вы думаете, к чему это привело? Это привело к массовым возвратам ранее проданной продукции.
7. Исключите количественные цели. Я думаю, вам будет достаточно этого примера, чтобы понять, что количественные цели не работают. Менеджеру отдела продаж необходимо в день совершить минимум 25 звонков. Первый менеджер, после второго звонка столкнулся с проблемой брака от клиента. Из-за неэффективных бизнес-процессов, решение по рекламационному акту не принимается уже две недели. Менеджер прекращает звонить и идёт к коллегам разбираться с вопросом, чтобы помочь клиенту и сохранить лояльность. По итогам рабочего дня он качественно разрешает все проблемы клиентов, но успевает совершить только 10 звонков. Второй менеджер совершает все 25 звонков, но игнорирует все проблемы и вопросы клиентов, выполняя свой KPI. Какой сценарий предпочтительней для компании?
8. Создавайте условия, в которых сотрудники могут гордиться своим результатом. Проводя аудиты, мы часто сталкиваемся с постоянно-меняющимися KPI-показателями, сложной программой мотивации отдела продаж. В компании по продаже запасных частей менеджеры несколько месяцев не могли выполнить план по продажам, потому что он был установлен от экономических показателей компании, а не от возможностей рынка и команды. Через четыре месяца руководство согласовало снижение цен. Менеджеры по собственной инициативе оставались на сверхурочные, чтобы выполнить план, предлагая товар по сниженным ценам. По итогам месяца план был выполнен, но руководство “низко” оценило результаты команды из-за падения рентабельности. Заметьте, не менеджеры были инициаторами снижения цен, и не менеджеры в соответствии с KPI в этой компании отвечают за рентабельности, но всё равно сделали свою работу плохо. Такие условия подрывают инициативу и желание работать на результат.
9. Стремитесь к постоянным переменам. Рынок, потребности клиентов, спрос постоянно меняется. Это значит, что и работа в компании должна быть подвержена постоянным изменениям. Шаг за шагом, команде необходимо находить повторяющиеся проблемы и находить к ним решения.
Мы рассмотрели девять ключевых решений, которые рекомендуем применять в компании, постоянно совершенствуя внутренние процессы. На этом всё! Успехов вам! И помните: хороший бизнес не заканчивается на сделке. Он начинается с вопроса: "А что, если попробовать иначе?" До новых встреч.
